Cómo configurar un presupuesto maestro

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Por Mark P. Holtzman

Para preparar un presupuesto maestro, los contadores gerenciales colaboran con los gerentes de toda la organización para desarrollar un plan realista, en números, de lo que sucederá durante el próximo período. El presupuesto maestro cuenta con su comprensión del comportamiento de los costos, los resultados de la presupuestación del capital, la fijación de precios y otra información de contabilidad gerencial para planificar una estrategia concreta para cumplir con las metas de ventas, ganancias y flujo de caja para el próximo año.

La presupuestación puede resultar frustrante porque los responsables de la toma de decisiones en toda la organización necesitan acordar un único plan, el presupuesto maestro. No sólo eso, sino que el presupuesto maestro que acuerdan debe funcionar realmente; debe resultar en flujos de caja sostenibles y cumplir con los objetivos de rentabilidad de la empresa.

Supongamos que Frank, en el departamento de ventas, espera vender 1.000 widgets por 20 dólares cada uno. Fran dice que el departamento de producción puede producir un máximo de 900 widgets, con un coste de 21 dólares cada uno. Sally, de Administración de fondos, dice que la compañía tiene $500 en efectivo. La combinación de toda esta información resulta en un choque de trenes.

En primer lugar, aunque el departamento de ventas proyecte vender 1.000 unidades, sólo puede vender tantas unidades como el departamento de producción lo haga: 900 unidades. Por lo tanto, es probable que la empresa no satisfaga la demanda de los clientes.

Además, el precio de venta es demasiado bajo. Debido a que la compañía gasta $21 para hacer cada widget pero sólo vende cada uno por $20, pierde $1 en cada widget, resultando en una pérdida neta proyectada de $900.

Y lo que es peor, la compañía no tiene suficiente dinero en efectivo. Tiene $500 en el banco al principio del año, lo que probablemente se convertirá en un sobregiro de $400 al final del año.

En resumen, la empresa no produce suficientes bienes para vender, fija el precio de venta demasiado bajo, sus costes de producción son demasiado altos y tiene un flujo de caja insuficiente.

Los gerentes y los contadores gerenciales necesitan trabajar juntos para desarrollar un presupuesto que funcione. Suponga que, después de alguna negociación, el departamento de ventas encuentra una manera de aumentar su precio a $22 por widget. El departamento de producción es consciente de que puede producir 1.000 unidades si los empleados reconfiguran sus equipos. Este cambio de equipo también reduce el costo por unidad a $19. La Figura 1-2 muestra lo que puede suceder bajo estas nuevas circunstancias.

Como resultado de una estrecha coordinación (y tal vez una pequeña torsión de brazos), la compañía se proyecta ahora para satisfacer plenamente la demanda de los clientes de 1.000 unidades. Al hacerlo, espera unos ingresos netos (positivos) de 3.000 dólares y un saldo de caja final de 3.500 dólares.

¿Qué habría pasado si la gerencia hubiera tomado los planes de los departamentos a su valor nominal sin preparar un presupuesto? Habría fabricado muy pocas unidades a un coste demasiado alto y las habría vendido a un precio demasiado bajo, incurriendo en pérdidas. El proceso presupuestario ayuda a evitar este desorden; es un paso crítico para ayudar a una empresa a alcanzar sus objetivos.

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